La culture comme actif gouverné : la mesurer honnêtement et la rapporter au conseil

Ce que signifie gouverner la culture#

La culture est gouvernée lorsqu’elle est mesurée d’une manière que le conseil peut interroger, rapportée en incluant ce qui a mal tourné, portée par un dirigeant nommé, et corrigée lorsque les preuves l’exigent. Chacun des quatre éléments est nécessaire. Une mesure sans rapport est une donnée ; un rapport sans propriétaire est une lecture ; un propriétaire sans pouvoir de correction est un porte-parole. Tout ce qui est en deçà des quatre réunis est une culture décrite, et la description est ce que la plupart des institutions possèdent.

Le mot actif est délibéré. Un actif a une valeur que l’institution peut perdre, un propriétaire qui en répond, et un historique de son état dans le temps. Traiter la culture ainsi est ce qui permet à un conseil de la surveiller plutôt que de l’admirer.

La mesurer honnêtement#

Les enquêtes mesurent ce que les gens disent ; la culture est ce qu’ils font sous pression. Une enquête n’est pas sans valeur — elle dit à l’institution ce que ses collaborateurs croient d’elle, et un changement dans cette croyance est un signal. Mais un score d’enquête rapporté seul invite le conseil à confondre le ressenti et la conduite, et l’erreur coûte cher parce que c’est de la conduite que viennent les pertes.

Une mesure honnête place le comportement à côté du ressenti. Elle demande comment les alertes internes ont été traitées et combien de temps elles ont pris ; ce qu’il est advenu des personnes qui les ont lancées ; si les enquêtes ont abouti à des conclusions et si ces conclusions ont eu des conséquences ; ce que l’institution a fait lors de sa dernière restructuration, fusion ou mauvaise semaine, et ce que ses collaborateurs en ont conclu en regardant. Rien de tout cela n’est un score. Tout cela est une preuve, et la preuve est ce qu’un conseil peut interroger.

La rapporter au conseil#

Le rapport au conseil gagne la confiance par ce qu’il admet. Un rapport sur la culture qui n’a jamais contenu de mauvaise nouvelle n’est pas un rapport ; c’est de la réassurance, et un conseil qui n’a reçu que de la réassurance pendant longtemps ne croira pas le rapport le jour où il portera enfin quelque chose que le conseil devait savoir. Le DRH qui inclut le dossier mal traité, l’enquête trop longue, le dirigeant dont le comportement a été toléré à cause des chiffres, construit la crédibilité dont le rapport aura besoin plus tard.

Un rapport sur la culture qui n’a jamais contenu de mauvaise nouvelle n’est pas un rapport ; c’est de la réassurance, et un conseil qui n’a reçu que de la réassurance pendant longtemps ne croira pas le rapport le jour où il portera enfin quelque chose que le conseil devait savoir.

Le rapport doit être court et de la même forme à chaque fois, pour que le conseil puisse voir le mouvement. Ce que l’institution a mesuré, ce qui a changé, ce qui a mal tourné, ce qui a été fait, et ce qui inquiète le DRH pour la suite. Le dernier point est celui dont les conseils se souviennent, et celui qui distingue un dirigeant d’un service.

Là où la culture est réellement éprouvée#

La culture se fait ou se défait dans les moments qui définissent et dans un petit nombre de dossiers, et la gouvernance se juge là plutôt que dans l’enquête.

• L’alerte interne : la personne qui l’a lancée a-t-elle été protégée, l’enquête a-t-elle été indépendante des personnes concernées, et le résultat a-t-il été communiqué de manière visible pour le reste de l’institution ?
• Le dossier impliquant un cadre performant : l’institution a-t-elle appliqué ses normes déclarées à quelqu’un dont les chiffres plaidaient pour une exception, et qu’en ont conclu tous les autres ?
• La restructuration : les gens ont-ils appris la vérité tôt, ont-ils été traités comme l’institution dit traiter ses collaborateurs, et ceux qui sont restés ont-ils cru ce qu’ils ont vu ?
• La fusion : deux cultures ont-elles été délibérément réunies en une seule, ou laissées à se décanter par l’attrition ?
• La mauvaise semaine : les dirigeants se sont-ils comportés, sous pression et en public, comme la charte culturelle dit qu’ils le feront ?

Le dossier du cadre performant mérite sa propre phrase parce que c’est lui qui décide de tout le reste. Une institution qui fait une exception pour les chiffres a dit à ses collaborateurs, plus clairement que toute charte ne le pourrait, quelle est sa culture. Le travail du DRH dans ce dossier est de s’assurer que le comité exécutif et le conseil comprennent qu’ils ne tranchent pas un cas ; ils publient une politique.

Qui porte quoi#

Le DRH porte la mesure et le rapport ; le conseil porte la surveillance. Le DRH décide ce qui est mesuré et comment, garantit l’honnêteté des preuves, apporte les mauvaises nouvelles et nomme ce qui doit être corrigé. Le conseil demande si les mesures sont les bonnes, si le rapport est crédible, et si les corrections ont eu lieu. Aucun ne peut faire le travail de l’autre, et l’actif se dégrade dès que l’un fait semblant de le faire : un conseil qui conçoit l’enquête a cessé de surveiller, et un DRH qui décide de ce que le conseil peut savoir a cessé de rapporter.

Que faire ensuite#

Reprenez le dernier rapport sur la culture reçu par le conseil et posez-lui trois questions. Contenait-il quelque chose que le conseil aurait préféré ne pas entendre ? Plaçait-il le comportement — dossiers, enquêtes, moments qui définissent — à côté du ressenti ? Un administrateur pouvait-il l’interroger, ou seulement le recevoir ? Si les réponses sont non, l’actif est décrit, et le travail pour le gouverner commence avec le prochain rapport. L’agenda du CHRO, dans The Helm, travaille ce rapport, et les dossiers qui le sous-tendent, avec des directeurs des ressources humaines qui répondent devant des conseils.