La checklist de revue du modèle opératoire et de l’exécution : les questions auxquelles un COO et un comité exécutif devraient savoir répondre

Sept domaines où le modèle opératoire et l’exécution d’une institution sont mis à l’épreuve — par la stratégie, par le terrain, par un programme de coûts et par le jour où l’institution s’arrête —, énoncés comme les questions auxquelles un chief operating officer et un comité exécutif devraient savoir répondre concrètement.

En bref

Les modèles opératoires et l’exécution échouent rarement d’un seul coup. Ils dérivent : la stratégie bouge et le modèle reste, le sourcing se concentre contrat après contrat, la cadence se mue en reporting, et les économies de coûts reviennent discrètement.
Les sept domaines ci-dessous sont ceux où le modèle et son exécution sont le plus systématiquement éprouvés. Chacun est énoncé en questions qui exigent du concret — une décision, un nom, un chiffre que l’institution détient déjà — plutôt qu’une description.
La cadence est le domaine le plus diagnostique de la liste, parce qu’une cadence qui n’a changé aucune décision signifie qu’aucun des autres domaines n’est surveillé.
La résilience est le domaine le plus souvent différé et celui sur lequel la position du COO auprès du conseil se décide en un seul jour.
Appliquez la checklist à une seule ligne d’activité ou à une seule promesse avant de la passer à toute l’institution. L’essentiel de ce qui ne va pas apparaîtra dès la première, tant qu’il est encore peu coûteux de corriger.

Sur cette page

1. Le modèle et la stratégie qu’il doit faire tourner
2. Le sourcing : faire, acheter ou s’allier
3. La cadence
4. Le portefeuille de transformation
5. Les coûts
6. La résilience et le commandement d’incident
7. La position du COO auprès du conseil
Comment l’utiliser

Les modèles opératoires et l’exécution échouent rarement d’un seul coup. Ils dérivent. La stratégie bouge et le modèle reste là où il a été fixé ; le sourcing se concentre contrat après contrat jusqu’à ce que la dépendance soit découverte par accident ; la cadence des revues se mue en cadence de rapports ; le portefeuille de transformation est adopté sur le papier et contourné dans la pratique ; et les économies de coûts annoncées une année sont discrètement revenues l’année suivante sous d’autres noms.

Les sept domaines ci-dessous sont ceux où le modèle opératoire et l’exécution d’une institution sont le plus systématiquement éprouvés — par la stratégie, par le terrain, par un programme de coûts, et par le jour où l’institution s’arrête. Chacun est énoncé en questions auxquelles un chief operating officer et un comité exécutif devraient savoir répondre concrètement : une décision, un nom, un chiffre que l’institution détient déjà. Une description à la place du concret est le symptôme.

1. Le modèle et la stratégie qu’il doit faire tourner#

Énoncée comme les promesses qu’elle fait, quelles promesses de la stratégie le modèle opératoire actuel peut-il tenir, et lesquelles ne peut-il pas ?
Le choix entre organisation bout-en-bout et fonctionnelle a-t-il été pris délibérément, par qui, et pour quelle stratégie — ou l’institution a-t-elle pris sa forme par accumulation ?
Lors du dernier mouvement de la stratégie, qui était responsable de demander si le modèle lui correspondait encore, et qu’est-ce qui a changé en conséquence ?
Nommez la dernière promesse que l’institution n’a pas pu tenir. En remontant la trace, quelle décision de modèle en était la cause ?

2. Le sourcing : faire, acheter ou s’allier#

Pour chaque capacité significative, l’institution peut-elle énoncer ce qu’elle conserve, ce qu’elle achète et ce pour quoi elle s’allie — et pourquoi, dans chaque cas ?
Où les systèmes et les données de l’institution sont-ils hébergés, et sur combien de fournisseurs est-elle concentrée ? Cette concentration a-t-elle été décidée ou découverte ?
Pour chaque engagement de sourcing majeur, que coûterait la sortie, et ce chiffre est-il écrit quelque part où le comité exécutif l’a vu ?
Quelles décisions de sourcing ont été prises comme des achats plutôt que comme des engagements de bilan, et lesquelles le COO prendrait-il autrement aujourd’hui ?

3. La cadence#

Combien d’indicateurs le comité exécutif passe-t-il en revue, et chaque personne mesurée peut-elle réellement faire bouger le chiffre sur lequel on la mesure ?
Nommez une décision que la cadence a changée au dernier trimestre, et le chiffre qui a montré la différence ensuite.
Lors de la dernière revue, qu’a-t-on décidé — par opposition à présenté ?
L’adoption des transformations en cours est-elle mesurée dans la cadence, ou seulement leur lancement et la formation ?
Que croit le terrain qu’il se passe quand un chiffre est manqué, et cette croyance est-elle exacte ?

4. Le portefeuille de transformation#

Combien de changements la même équipe de terrain doit-elle absorber en même temps, et qui a décidé que c’était absorbable ?
Quelles transformations du portefeuille sont adoptées comme la façon de faire le travail, et lesquelles sont achevées sur le papier et contournées dans la pratique ?
Qu’est-ce qui a été séquencé, et qu’est-ce qui a été lancé parce que c’était approuvé ?
Pour la dernière transformation qui a échoué, où est-elle morte — dans la conception, ou au contact du terrain — et qu’a changé le portefeuille en conséquence ?

5. Les coûts#

Des économies annoncées par le dernier programme de coûts, combien figurent encore dans les chiffres un an plus tard, et sous quels noms le reste est-il revenu ?
Le travail a-t-il été supprimé avant les personnes qui le faisaient, ou l’inverse ?
Où se situe le point où couper davantage détruit plus que cela n’économise, pour chaque fonction majeure, et a-t-il été nommé avant le lancement du programme ?
Qu’a coûté le programme en capacité et en moral de ceux qui sont restés, et qui répond de ce chiffre ?

6. La résilience et le commandement d’incident#

Le risque opérationnel et la continuité sont-ils un point permanent du dossier du COO, ou un document revu quand un régulateur ou un auditeur le demande ?
La dernière fois que l’institution s’est arrêtée, qui commandait, et cela avait-il été décidé avant ou pendant l’événement ?
Parmi les concentrations identifiées au titre du sourcing, lesquelles arrêteraient l’institution si le fournisseur s’arrêtait, et quelle est la réponse répétée ?
Quand la structure de commandement d’incident a-t-elle été exercée pour la dernière fois avec les dirigeants qui la tiendraient réellement, plutôt qu’avec leurs adjoints ?

7. La position du COO auprès du conseil#

Le mandat du COO est-il écrit tel qu’il est réellement tenu, et le directeur général l’a-t-il validé ?
La dernière fois que le conseil a demandé si une promesse avait été tenue, qui a répondu, et avec quoi ?
Le conseil entend-il parler du risque opérationnel et de la résilience par le COO comme dossier permanent, ou seulement après un incident ?
Si le directeur général partait demain, le conseil envisagerait-il le COO — et sur la preuve de quoi ?

Une description à la place du concret est le symptôme.

Comment l’utiliser#

Appliquez les sept domaines à une seule ligne d’activité, ou à une seule promesse de la stratégie, avant de les passer à toute l’institution. L’essentiel de ce qui ne va pas apparaîtra dès la première, et apparaîtra tant qu’il est encore peu coûteux de corriger. Répondez concrètement — une décision, un nom, un chiffre — et traitez chaque description comme un constat. La cadence est le domaine le plus diagnostique : si elle n’a changé aucune décision, aucun des six autres n’est surveillé. La résilience est le plus différé, et celui sur lequel la position du COO se décide en un seul jour. Le programme Le COO : les opérations à grande échelle travaille les sept domaines avec une cohorte de chief operating officers et de dirigeants à mandat d’entreprise de tous secteurs.

Questions fréquentes

Qu’est-ce qu’une revue du modèle opératoire ?

Un test structuré visant à savoir si le modèle opératoire et l’exécution de l’institution peuvent tenir les promesses de sa stratégie : l’adéquation entre modèle et stratégie, les engagements de sourcing et leur coût de sortie, la cadence, le portefeuille de transformation, les coûts, la résilience et la position du COO auprès du conseil. On y répond concrètement — décisions, noms, chiffres — et non par des descriptions.

Qui doit conduire la revue — le COO ou le comité exécutif ?

Le COO en est le propriétaire, parce que le siège répond du respect de la promesse ; le comité exécutif y siège, parce que la plupart des réponses — sourcing, coûts, adoption sur le terrain — vivent dans les fonctions que ses membres dirigent. Une revue conduite par le COO seul devient un audit ; une revue conduite par le comité sans le COO devient une discussion.

Quel domaine de la checklist compte le plus ?

La cadence, parce qu’elle est la plus diagnostique : une cadence qui n’a changé aucune décision signifie que le modèle, le portefeuille, les coûts et la résilience ne sont pas surveillés non plus. La résilience est le domaine le plus souvent différé, et celui sur lequel la position du COO auprès du conseil se décide en un seul jour.

À quelle fréquence le modèle opératoire doit-il être revu ?

Chaque fois que la stratégie bouge, et au moins au même rythme que la stratégie elle-même — parce que la défaillance la plus courante est un modèle fixé pour une stratégie qui a depuis changé sans que personne ne soit responsable de s’en apercevoir. Entre deux revues complètes, la cadence doit faire remonter les symptômes : une promesse non tenue, une transformation contournée, une économie revenue.

Le programme derrière cet article

Travaillez ces sujets avec les praticiens qui les ont écrits.