Les décisions de modèle opératoire : bout-en-bout ou fonctionnel, faire, acheter ou s’allier

Ce qu’est un modèle opératoire#

Un modèle opératoire est la manière dont une institution organise ses personnes, ses processus, sa technologie et ses fournisseurs pour que sa stratégie puisse réellement être exécutée. C’est un ensemble de décisions, pas un schéma : qui fait quel travail, où siège chaque décision, ce que l’institution fait elle-même et ce qu’elle obtient d’autrui, et comment les pièces tiennent ensemble.

L’expression modèle opératoire cible désigne souvent le document qui décrit l’organisation visée. Le document est utile ; ce sont les décisions qu’il contient qui comptent. Une institution peut posséder un élégant modèle opératoire cible et aucun modèle opératoire du tout, si les décisions n’ont jamais été réellement prises et que l’organisation continue de tourner par habitude.

À quoi il sert#

L’objet d’un modèle opératoire est étroit et exigeant : permettre à la stratégie de tourner. Une stratégie qui promet la vitesse sur un modèle conçu pour le contrôle, ou l’échelle sur un modèle conçu pour le service sur mesure, ne sera pas tenue, aussi bons que soient les gens. La première question du COO face à un modèle n’est donc pas de savoir s’il est efficient ou élégant, mais si les promesses faites par l’institution peuvent être tenues dessus.

La première décision : bout-en-bout ou fonctionnel#

La première décision structurante est d’organiser le travail bout-en-bout — une équipe possède un produit ou un parcours client du début à la fin — ou par fonction, où des spécialistes de chaque discipline servent tous les produits. Les modèles bout-en-bout achètent la responsabilité et la vitesse au prix d’une expertise dupliquée et de standards inégaux. Les modèles fonctionnels achètent la profondeur et le contrôle au prix des passages de relais, et d’un client dont le problème traverse trois directions sans appartenir à aucune.

Aucun des deux n’est juste en général ; chacun est juste pour une stratégie. Le coût d’un mauvais choix ne se paie pas le jour de la décision, mais des années durant, dans l’écart entre ce que l’institution a promis et ce que sa structure peut livrer. C’est pourquoi ce choix relève du siège et non d’un exercice de réorganisation.

La deuxième décision : faire, acheter ou s’allier#

Pour chaque capacité dont l’institution a besoin, la deuxième décision consiste à la faire, à l’acheter ou à s’allier pour l’obtenir. On la traite généralement comme une question d’achats, et c’est là l’erreur. Les décisions de sourcing — y compris l’endroit où les systèmes et les données de l’institution sont hébergés, et le degré de concentration sur un petit nombre de fournisseurs — sont des engagements de bilan avec lesquels l’institution vit dix ans. Elles façonnent le coût, le contrôle, la résilience et la capacité de changer de cap, bien après que le contrat qui les a créées a été oublié.

Une décision de faire, d’acheter ou de s’allier bien prise énonce ouvertement quatre choses. La quatrième est celle qui manque le plus souvent.

• Ce que l’institution conserve, parce que c’est la source de son avantage ou de sa responsabilité.
• Ce qu’elle achète, parce que d’autres le font mieux et que la dépendance est acceptable.
• Ce pour quoi elle s’allie, parce que la capacité doit être partagée pour exister.
• Ce que coûterait la sortie, dans chaque cas.

Une institution peut posséder un élégant modèle opératoire cible et aucun modèle opératoire du tout, si les décisions n’ont jamais été réellement prises et que l’organisation continue de tourner par habitude.

Là où le digital change le modèle, pas le processus#

Une grande part de ce que l’on appelle transformation digitale laisse le modèle opératoire intact : le même travail, fait par les mêmes personnes au même endroit, plus vite. C’est de l’amélioration de processus, et c’est précieux, mais ce n’est pas une décision de modèle. Le digital n’atteint le modèle que là où il change qui fait le travail, où siège la décision ou ce qui est externalisé — là où une capacité qu’il fallait construire peut désormais se louer, là où un passage de relais disparaît parce que le client accomplit lui-même l’étape, ou là où une fonction qui existait pour faire circuler l’information n’a plus de raison d’être. Ce sont ces cas que le COO doit reconnaître, parce qu’ils rouvrent les deux décisions structurantes ci-dessus.

Là où les modèles opératoires échouent#

Les modèles opératoires échouent rarement dans la conception. Ils échouent parce que la conception n’a jamais été choisie — l’institution a pris sa forme par accumulation ; parce que les décisions de sourcing ont été prises contrat après contrat jusqu’à ce que l’institution découvre sa concentration par accident ; ou parce que le modèle avait été fixé pour une stratégie qui a depuis bougé, sans que personne ne soit responsable de s’en apercevoir. Chacune de ces défaillances est invisible sur un schéma et évidente dans une décision : nommez la dernière promesse que l’institution n’a pas pu tenir, et remontez-en la trace.

Que faire ensuite#

Partez de la stratégie, énoncée comme les promesses qu’elle fait, et demandez au modèle actuel si chaque promesse peut être tenue dessus. Prenez ensuite les deux décisions structurantes délibérément et par écrit — bout-en-bout ou fonctionnel, et faire, acheter ou s’allier pour chaque capacité significative — avec le coût de sortie énoncé pour chaque choix de sourcing. Le digital entre là où il change l’une de ces réponses. Travailler ces décisions à travers des cas réels, avec des pairs qui portent le même siège dans d’autres secteurs, est le premier mouvement du programme Le COO : les opérations à grande échelle.