Que fait réellement un directeur des ressources humaines ? Talents, culture et conseil

Ce qu’est un directeur des ressources humaines#

Un directeur des ressources humaines est le dirigeant qui répond des personnes dont dépend la stratégie de l’institution : qui elles sont, ce qu’elles coûtent, comment elles se comportent, et qui occupera les prochains sièges de direction. Le titre varie — directeur des talents, directeur du capital humain du groupe — mais le siège, non. C’est le seul endroit du comité exécutif où la dimension humaine de chaque plan appartient à quelqu’un à qui l’on peut demander de la défendre.

Cette dernière proposition sépare le siège de la fonction qui le porte. La fonction recrute, rémunère, forme et administre ; elle est nécessaire, et ce n’est pas le métier. Le métier consiste à fixer le prix du pari que l’institution fait sur ses collaborateurs, et à le dire dans la salle où le pari se joue.

À quoi sert le siège#

Toute stratégie est un pari sur les personnes, engagé au sommet de l’institution. Un plan de croissance suppose que l’institution peut recruter, retenir et diriger les personnes dont elle a besoin ; un plan de coûts suppose qu’elle peut perdre des personnes sans perdre la capacité qu’elles portent ; une fusion suppose que deux cultures peuvent n’en faire qu’une avant que les clients ne s’en aperçoivent. Aucune de ces hypothèses ne figure sur la diapositive. Le DRH est le dirigeant qui en fixe le prix — qui rend l’hypothèse explicite, la chiffre honnêtement, et dit au comité exécutif ce que le plan demande réellement aux effectifs.

Un siège qui ne fait qu’administrer la fonction n’a rien chiffré. Il a livré le plan de recrutement que la stratégie demandait, au rythme qu’elle demandait, et laissé la question de savoir si la stratégie pouvait seulement être dotée en personnel se découvrir plus tard, par ceux qui se demandent alors pourquoi le plan est en retard.

L’anatomie du siège#

Le siège a trois mouvements, et un DRH fort dans l’un et absent de l’autre ne tient qu’une partie du siège.

• Le talent comme capital : une stratégie des effectifs arrimée à la stratégie d’entreprise, pour que le pari soit explicite ; le marché des talents dirigeants — acheter, former ou retenir — avec le vrai coût de chacun ; et des rémunérations qui survivent au comité des rémunérations comme au journal.
• Culture et conduite : la culture mesurée honnêtement et rapportée au conseil ; l’alerte interne, les enquêtes et le dossier impliquant un cadre performant ; et les moments qui définissent — restructurations, fusions, la mauvaise semaine — où la culture se fait ou se défait en public.
• Le travail « people » du conseil : la succession du directeur général et de l’exécutif comme des viviers que le conseil peut défendre ; le DRH face au comité des rémunérations, à la fois conseiller, dirigeant et témoin ; et la fonction RH elle-même — données, technologie et modèle de service qui méritent le siège.

Le troisième mouvement est celui qui manque le plus souvent. Talents et culture sont reconnus comme le territoire du DRH ; le travail « people » du conseil est souvent traité comme celui du président, du comité de nomination ou du comité des rémunérations. C’est à eux de décider. C’est au DRH de préparer, de documenter et, le moment venu, de témoigner.

Là où le siège échoue#

Le siège se gagne ou se perd sur une question : l’agenda des talents arrive-t-il au comité exécutif comme une stratégie, ou comme de l’administration ? La plupart des échecs du siège sont des réponses de la seconde espèce. Le plan des effectifs est présenté après l’adoption de la stratégie, comme le moyen de la réaliser, plutôt qu’avant, comme l’épreuve de sa faisabilité. La culture est rapportée comme un score d’enquête plutôt que comme une preuve sur les comportements. La succession est une liste de noms que le conseil n’a jamais eu à défendre. Les décisions de rémunération sont expliquées au comité des rémunérations dans la langue des comparaisons de marché plutôt que dans celle de ce que l’institution achète.

Le siège se gagne ou se perd sur une question : l’agenda des talents arrive-t-il au comité exécutif comme une stratégie, ou comme de l’administration ?

Un second échec est plus silencieux. Le DRH plaide l’agenda des talents dans le vocabulaire de la fonction — engagement, compétences, marque employeur — et le comité exécutif, qui fonctionne au capital, au revenu et au risque, acquiesce et passe à autre chose. L’argument n’était pas faux. Il n’a pas été formulé en termes commerciaux, et donc il n’a pas été formulé du tout.

À quoi ressemble un siège bien tenu#

Un siège bien tenu rend le pari humain visible avant qu’il ne soit engagé. Le DRH sait dire ce qu’une stratégie suppose en matière de recrutement, de rétention et de leadership, ce que coûte chaque hypothèse, et lesquelles l’institution a déjà manquées. La culture est mesurée de manière à ce que le conseil puisse l’interroger, et rapportée avec les mauvaises nouvelles. La succession des dirigeants est une discipline permanente avec des preuves derrière chaque nom, pour que le conseil puisse défendre son choix le jour où il doit le faire. Le DRH se tient devant le comité des rémunérations capable de conseiller la décision, d’assumer le processus qui l’a produite, et de témoigner de la manière dont elle a été prise.

Et la fonction elle-même mérite le siège. Ses données sont fiables, son usage de la technologie se juge à ce qu’il a changé plutôt qu’à ce qui a été acheté, et son modèle de service est de ceux que le comité exécutif reconnaîtrait comme conduit par un dirigeant plutôt qu’administré par un service.

Que faire ensuite#

Prenez la stratégie actuelle et écrivez, sur une page, le pari humain qu’elle contient : les recrutements qu’elle suppose, les départs qu’elle peut ou non absorber, les dirigeants dont elle a besoin dans des sièges qu’ils n’occupent pas encore, et la culture qu’elle présume. Chiffrez chaque ligne. Puis demandez-vous si cette page a jamais été présentée au comité exécutif. Si ce n’est pas le cas, le siège a été administré, aussi bien soit-il, et le travail pour le tenir commence là. L’agenda du CHRO, dans The Helm, est construit précisément pour ce travail, avec des directeurs des ressources humaines porteurs d’un mandat d’entreprise.