Succession & pilotage des talents dirigeants pour les conseils
Un conseil qui n’a pas préparé la succession a préparé une urgence. Le pilotage des talents est le devoir au plus long horizon du conseil — et le plus évité.
Format
Présentiel · Virtuel
Sessions à venir
Choisissez une session pour postulerADMISSIONS OUVERTESLe programme
Rien de ce qu’un conseil décide ne dure plus que son choix de directeur général — et pourtant la succession est le point d’agenda éternellement différé. Ce programme donne aux comités de nomination et aux conseils une discipline de travail : le plan de succession permanent qui distingue l’intérim d’urgence de la transition préparée ; évaluer les candidats internes sans politiser l’étage de direction ; utiliser la recherche externe sans en être captif ; et le devoir plus large — un vivier de dirigeants assez profond pour que l’institution ne négocie jamais en position de faiblesse. Formation à la planification de la succession pour conseils, elle transforme le point d’ordre du jour toujours reporté en discipline permanente : un plan qui distingue couverture d’urgence et transition planifiée, une évaluation honnête des candidats internes qui ne politise pas l’étage exécutif, le recours à la recherche externe sans en devenir captif, et le devoir plus large d’un vivier de dirigeants profond. Elle s’adresse aux membres de comité de nomination, présidents et administrateurs, et aux directeurs des ressources humaines qui les servent, tous secteurs. Animé en anglais et en français, en présentiel et en virtuel, les dates de cohorte étant confirmées sur candidature.
Ce que vous ferez
Qui participe
Membres de comités de nomination et de gouvernance ; présidents de conseil ; DRH qui appuient la succession ; directeurs généraux préparant leur propre transition.
Au programme
Construit pour les décisions auxquelles aucun manuel ne prépare
I.Le plan permanent
- Intérim d’urgence contre transition préparée — deux plans, pas un
- La conversation sur les critères : ce que la prochaine stratégie exige réellement
- Revoir le plan chaque année sans théâtre
II.Évaluer et choisir
- Candidats internes : développement, évaluation et dignité pour les non-retenus
- Recherche externe : mandats, listes courtes et discipline des références
- La réunion de décision : un processus assez solide pour être défendu
III.Au-delà du DG
- Le vivier de dirigeants comme indicateur de niveau conseil
- Le risque de départ au sommet : le lire avant la démission
- La première année après la passation : surveiller la transition elle-même
Questions fréquentes
À qui le programme de succession s’adresse-t-il ?
Membres de comités de nomination et de gouvernance, présidents de conseil, DRH qui appuient la succession, et directeurs généraux préparant leur propre transition. Il donne à ceux qui détiennent la décision une discipline de travail commune.
Le programme couvre-t-il davantage que la succession du directeur général ?
Oui. Au-delà du plan permanent pour le DG — intérim d’urgence et transition préparée traités comme deux plans, pas un — il travaille l’évaluation des candidats internes sans politiser l’étage de direction, la gouvernance de la recherche externe, et la supervision du vivier de dirigeants comme devoir permanent du conseil.
Un conseil peut-il suivre le programme en intra-entreprise, et dans quelles langues ?
Oui. BIZENIUS anime le programme en anglais et en français, et une édition intra-entreprise peut être construite autour du plan de succession et de la structure de comités propres à un conseil. Les sessions suivent un calendrier glissant — dates confirmées sur demande — et les tarifs sont communiqués sur simple demande.
Pourquoi la succession du DG est-elle une discipline du conseil plutôt qu’un processus RH ?
Parce que rien de ce qu’un conseil décide ne dure plus longtemps que son choix de directeur général, et parce que la décision ne peut être déléguée à ceux qu’elle concerne. La fonction RH construit le vivier et les preuves ; le conseil détient le jugement — la couverture d’urgence, la transition planifiée, l’évaluation des candidats internes et le mandat donné à la recherche externe. Cette masterclass donne aux conseils et comités de nomination une discipline de travail pour ce jugement, avec le CHRO comme partenaire plutôt que mandataire.
Comment fonctionne l’admission, et combien coûte le programme ?
L’admission se fait sur candidature, selon des critères énoncés : le siège que vous occupez — administrateur, membre ou président de comité de nomination, ou directeur des ressources humaines au service du conseil — ou un mandat confirmé pour l’occuper, et l’étendue de votre mandat. Chaque candidature est lue par une personne et BIZENIUS se réserve le droit de décliner. Les honoraires sont communiqués dans la réponse à votre candidature, avec les formats et les prochaines dates de cohorte, avant tout engagement de votre part. Ils ne sont pas publiés.
Qui enseigne
Des praticiens, pas des présentateurs.
Animé par des praticiens qui ont eux-mêmes porté la responsabilité de la gouvernance, des risques et de la conformité : chief risk officers et responsables des risques d’entreprise, responsables de la conformité en criminalité financière et spécialistes certifiés en lutte contre le blanchiment, dirigeants de l’audit interne et administrateurs siégeant aux comités auxquels ces programmes vous préparent. Plusieurs occupent des sièges actuels ; tous conseillent des institutions sous supervision entre les cohortes.
Ce que la faculté apporte
- Gouvernance d’entreprise et pratique du conseil
- Intégration, efficacité et travail en comité des administrateurs
- Surveillance des risques et appétit au risque au niveau du conseil
- Conformité, criminalité financière et responsabilité des dirigeants
- Analyse des besoins, conception et évaluation de la formation
- Bâtir des académies de formation internes
Où ils ont exercé
Praticiens en exercice et anciens praticiens — ceux qui occupent le siège aujourd’hui aux côtés de ceux qui l’ont occupé.
Secteurs: Banque & services financiers · Services professionnels · Secteur public · Assurance
Régions: Afrique · Moyen-Orient · Europe · Asie · Amériques
Comment ils enseignent
- Études de cas sur dossiers de conseil et de comité
- Jeux de rôle présidés et exercices de comité
- Discussion en groupe d’incidents et de constats réels
- Auto-évaluations face aux attentes prudentielles
- Contrôles de connaissances et plan d’action personnel
Les cohortes restent restreintes pour que chaque exercice soit travaillé sur les situations propres aux participants — en présentiel ou en virtuel.
Le profil de la faculté de votre cohorte vous est envoyé avec l’agenda complet et les prochaines dates dès votre demande.Demander la brochure →
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Dans leurs mots
Le transfert de connaissances, au cœur de tout
“Nous avons travaillé avec BIZENIUS pour notre programme jeunes diplômés — ils sont tout simplement remarquables. Le transfert de connaissances et l’apprentissage pratique ont été au cœur de chaque session.”
Kuwait Investment Authority
The Capability Arc™
Renforcer · Advisory
Appétit pour le risque & gouvernance des risques d’entreprise
Un appétit pour le risque relié aux décisions quotidiennes.
Automatiser · Smart IT
Automatisation du reporting & tableaux de bord
Automatiser les états produits à la main aujourd’hui.
La formation est un point de la Capability Arc. Beaucoup d’institutions associent ce programme à la mission de conseil — puis automatisent ce que le cadre exige.
Des équipes de ces institutions se forment avec BIZENIUS
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