Bâtir le récit d’un scénario de stress : l’histoire avant les chiffres

Ce qu’est le récit d’un scénario#

Le récit d’un scénario de stress est un exposé écrit de ce qui se produit dans le monde pendant la crise : ce qui la déclenche, comment elle se propage, combien de temps elle dure, comment les autorités et les marchés réagissent, et ce que cela signifie pour les clients et les contreparties de l’établissement. Il s’écrit en prose, avant tout choix de paramètre, et chaque chiffre du scénario en est ensuite dérivé.

Cet ordre n’a rien de stylistique. Un jeu de paramètres assemblé d’abord et doté d’un récit ensuite n’est qu’une série de mouvements que quelqu’un a jugés sévères, habillée après coup — et les habillages après coup sont précisément ce qu’un examinateur est entraîné à repérer.

Pourquoi l’histoire vient en premier#

Écrire l’histoire d’abord change aussi qui peut y participer. Très peu d’administrateurs peuvent contester utilement un tableau de trajectoires de variables, et la plupart n’essaieront pas.

Presque tous peuvent contester un paragraphe affirmant qu’un ralentissement régional réduit la demande pour la matière première dont dépend la moitié du portefeuille entreprises, que la devise s’affaiblit à mesure que les recettes d’exportation reculent, et que l’État répond par un resserrement. C’est une discussion sur les expositions réelles de l’établissement, menée dans une langue que les responsables de ces expositions peuvent employer.

Le récit est, en pratique, la seule partie d’un test de résistance qu’une instance de gouvernance puisse véritablement s’approprier.

Les cinq parties d’un récit#

Un récit complet comporte cinq parties.

1. Le déclencheur : l’événement ou le retournement identifiable qui amorce la séquence, assez précis pour qu’on puisse le contester.
2. La transmission : comment le déclencheur atteint cet établissement, section qui sépare un scénario sur le monde d’un scénario sur la banque.
3. La durée et la forme : le stress est-il un choc net suivi d’une reprise, une érosion prolongée, ou un choc suivi d’un second avant que le premier ne soit passé — distinction qui compte davantage que la sévérité de pointe pour une projection pluriannuelle de capital.
4. La réponse : ce que font les autorités, les marchés et les concurrents, y compris les réponses qui aggravent la situation.
5. Les effets de second tour : ce qui se produit une fois que la réaction de l’établissement lui-même, et celle de tous les autres, se répercute sur les conditions.

La sévérité relève du récit#

La sévérité relève du récit plutôt que du tableau de paramètres, et elle doit se discuter en termes de ce que l’établissement accepte de surmonter. Le cadrage productif n’est pas « jusqu’où cela peut-il aller ? » — question sans réponse qui appelle soit la timidité, soit la mise en scène — mais « quel est le pire ensemble de conditions dans lequel cet établissement entend rester viable sans soutien exceptionnel ? ».

C’est une déclaration d’appétit, elle a un responsable, et elle se convertit ensuite proprement en paramètres. Elle donne aussi au conseil quelque chose à refuser : une sévérité proposée puis rejetée comme trop clémente atteste d’un processus qui fonctionne, et son absence sur plusieurs cycles atteste du contraire.

Le bâtir sur les concentrations de ce bilan#

Le scénario doit ensuite être bâti à partir des concentrations propres de l’établissement, étape que les jeux de modèles génériques ne peuvent pas accomplir. La méthode est assez mécanique pour être vérifiée : dresser la liste de ce sur quoi le bilan est réellement concentré — secteurs, noms uniques, géographies, devises, types de sûretés, groupes de déposants, canaux de financement, et dépendances opérationnelles dont l’arrêt paralyserait la banque — puis confirmer que le récit perturbe les plus importantes.

Un scénario qui laisse intactes les trois plus grosses concentrations produira un résultat confortable pour une raison sans rapport avec la résilience.

Où les récits se rompent#

La cohérence interne est le point de rupture le plus fréquent des récits, et les défaillances sont assez systématiques pour être vérifiées sur une liste.

• Des variables évoluant selon des combinaisons économiquement impossibles : forte dépréciation de la devise sans inflation, récession profonde avec hausse de l’emploi, effondrement des prix immobiliers sans variation des taux de défaut des ménages.
• Des réponses de politique publique qu’aucune autorité ne prendrait dans les conditions décrites, ou l’absence de toute réponse au long d’une crise pluriannuelle.
• Des prix de marché qui chutent sans aucun changement de liquidité ni d’écart achat-vente.
• Des pairs se comportant comme si de rien n’était tandis que le seul établissement serait sous tension.
• Et le plus fréquent de tous : un récit décrivant une récession sévère et pluriannuelle à côté d’une projection de bilan où volumes, marges et mix d’activité poursuivent le plan.

Du récit aux paramètres#

Traduire le récit en paramètres est un acte de jugement documenté, non une consultation de table. Chaque trajectoire de variable doit porter une justification écrite la reliant à l’histoire — cette trajectoire de change découle du choc d’exportation décrit au deuxième paragraphe ; cette attrition des dépôts découle de l’effet de confiance décrit au cinquième.

Lorsqu’un épisode historique a servi au calibrage, il doit être nommé avec l’indication de ce qui a été ajusté et pourquoi, puisqu’aucun épisode passé ne s’applique tel quel à un bilan présent.

La trace importe parce que la question de l’examinateur n’est jamais « ce chiffre est-il juste ? », qui n’admet pas de réponse, mais « comment y êtes-vous parvenu ? », qui en admet une.

Qui l’écrit#

La rédaction doit être délibérément mixte.

Un récit écrit entièrement au sein de la fonction risques tend à être économiquement propre et commercialement naïf ; un récit écrit entièrement par le métier tend à être bien observé et insuffisamment sévère.

L’arrangement praticable est que les risques rédigent, que les lignes métier contestent la transmission et le comportement supposé des clients, que la trésorerie conteste les hypothèses de financement et de marché, et qu’une personne sans intérêt dans le résultat le relise pour la cohérence.

Lorsqu’un scénario touche un domaine spécialisé — une matière première particulière, une structure de contrepartie particulière — le spécialiste doit être présent, car la section transmission est l’endroit où un généraliste invente discrètement.

Deux tests avant que l’examinateur ne les fasse#

Deux tests simples détectent la plupart des défauts avant l’examinateur.

1. Lire le récit à voix haute devant un responsable de ligne métier et lui demander s’il reconnaît ses clients dedans ; s’il répond que l’histoire concerne une autre banque, le scénario ne sera pas défendu lorsque ses résultats seront contestés.
2. Le confronter au bilan et se demander ce qu’il ne perturbe pas ; la réponse est l’angle mort du scénario, et il doit constituer un choix délibéré consigné dans la documentation plutôt qu’un oubli découvert plus tard.

Aucun de ces tests n’exige un modèle, et tous deux sont plus diagnostiques qu’une décimale supplémentaire dans le tableau de paramètres.

Ce qu’un bon récit finit par accomplir#

Un récit qui vaut l’effort finit par servir bien au-delà de l’exercice pour lequel il a été écrit.

• Il donne au conseil une décision de sévérité à prendre plutôt qu’à entériner.
• Il donne aux modélisateurs une raison pour chaque trajectoire mise en œuvre.
• Il donne à la validation autre chose que de l’arithmétique à contester.
• Il donne au plan de redressement une description des conditions dans lesquelles ses options doivent fonctionner.
• Et il donne à l’établissement, un an plus tard, une réponse à la question qui clôt la plupart des revues de tests de résistance : non pas quels étaient les chiffres, mais pourquoi quelqu’un y a cru.