Plan de redressement ou plan de résolution : qui rédige, qui agit

Qui rédige, qui agit#

Un plan de redressement est rédigé par l’établissement, exécuté par l’établissement, et suppose que l’établissement survit. Un plan de résolution est préparé par une autorité — à partir d’informations fournies par l’établissement —, exécuté par cette autorité, et suppose que l’établissement a défailli. Tout ce qui distingue les deux découle de cette seule différence de prémisse.

Ils sont fréquemment reliés en un document unique désigné par un seul acronyme, ce qui est commode administrativement et coûteux conceptuellement, car les deux moitiés reposent sur des hypothèses opposées quant à qui détient le contrôle.

L’écart de prémisse#

L’écart de prémisse est tout le sujet. Un plan de redressement opère dans un monde où la direction conserve son autorité, où les actionnaires conservent leur créance, où le fonds de commerce mérite d’être préservé, et où des options exigeant la coopération de contreparties valent encore d’être listées.

Un plan de résolution opère dans un monde où ces conditions ont cessé d’être vraies : les options ont été épuisées, indisponibles ou trop lentes, et une autorité a déterminé que l’établissement ne peut plus continuer sous sa forme actuelle.

Confondre les deux produit des documents faux dans des directions caractéristiques — une moitié redressement qui suppose tacitement l’arrivée d’un sauvetage, ou une moitié résolution qui suppose que la direction restera libre de choisir.

Des objectifs différents#

Leurs objectifs diffèrent en conséquence. Un plan de redressement vise à rendre l’établissement viable, et le succès signifie qu’il continue d’exister sous une forme reconnaissable.

Un plan de résolution vise ce que l’établissement lui-même ne choisirait pas nécessairement :

• maintenir les fonctions critiques en fonctionnement
• protéger les déposants couverts
• préserver la stabilité financière
• imputer les pertes aux actionnaires et aux créanciers selon un ordre défini plutôt qu’aux fonds publics

Préserver l’établissement tel qu’il est ne figure pas parmi ces objectifs.

Un établissement qui lit sa planification de résolution comme un prolongement de sa propre stratégie a mal lu le document.

Ce qui met chacun en mouvement#

Ce qui met chacun en mouvement diffère par nature et non par degré. Le redressement se déclenche en interne et progressivement : des indicateurs choisis par l’établissement franchissent des seuils qu’il a fixés, l’escalade suit un chemin qu’il a conçu, et l’établissement décide s’il agit et quand.

La résolution se déclenche sur constat que l’établissement est défaillant ou susceptible de le devenir, qu’aucune action privée ne l’empêchera dans le temps disponible, et qu’une intervention relève de l’intérêt général. Ce constat n’appartient pas à l’établissement, et lorsqu’il est posé, le plan de redressement a déjà soit fonctionné, soit été dépassé.

Des outils différents#

Les outils diffèrent également. Les outils de redressement sont les instruments ordinaires de la gestion d’entreprise appliqués sous pression : lever du capital, céder des actifs ou des activités, réduire les expositions pondérées, mettre en réserve, réduire les coûts, tirer des financements de contingence, restructurer.

Les outils de résolution sont des pouvoirs que l’établissement ne possède pas et ne peut exercer sur lui-même : transférer une activité à un acquéreur ou à une entité relais, séparer des actifs, déprécier ou convertir des passifs selon une hiérarchie de créanciers définie.

L’implication pratique est que la moitié résolution d’un document combiné ne peut pas être une liste plus longue des mêmes actions — elle décrit ce qu’un autre pourrait faire.

Là où les deux se rejoignent#

Les deux se rejoignent au point de non-viabilité, et ce passage de relais mérite plus d’attention qu’il n’en reçoit d’ordinaire. Dans une séquence bien ordonnée, les indicateurs de redressement se déclenchent assez tôt pour que des options existent encore, l’établissement escalade, agit, et soit se rétablit, soit épuise ce qu’il peut faire. La transition vers la résolution est alors une décision prise en connaissance de cause et non une surprise.

Dans une séquence mal ordonnée, les indicateurs se situent si près des minima réglementaires qu’ils se déclenchent quand il n’y a plus rien à faire, et les deux régimes ne se touchent qu’à l’instant de la défaillance. C’est pourquoi le calibrage des indicateurs est une question de planification du redressement aux conséquences de résolution : un établissement qui ne se laisse aucune marge remet à l’autorité un problème plus difficile.

La même analyse en dessous#

Malgré des prémisses opposées, les deux reposent sur la même analyse sous-jacente, ce qui constitue l’argument pratique le plus fort pour la mener correctement une seule fois.

Les deux ont besoin de savoir :

• quelles fonctions sont critiques
• quelles lignes d’activité sont fondamentales
• comment la structure juridique porte les licences et le capital
• quels systèmes, effectifs et contrats sont mutualisés entre entités
• comment les expositions et garanties intragroupe se dénoueraient
• à quelle vitesse des données fiables peuvent être produites sur les positions et les contreparties

Le redressement utilise cette cartographie pour établir quelles options sont exécutables. La résolution utilise la même pour établir ce qui pourrait être transféré, séparé ou poursuivi.

Les établissements qui construisent l’analyse sous-jacente une fois et l’entretiennent tirent deux documents d’un seul effort ; ceux qui la construisent deux fois la construisent généralement mal deux fois.

La résolvabilité#

La résolvabilité est le concept qui relie les deux du côté de l’établissement, et il mérite attention même là où aucun régime formel ne l’impose.

La résolvabilité demande si, en cas de nécessité, l’établissement pourrait effectivement être résolu :

• si les services critiques se poursuivraient une fois les entités séparées
• si les contrats survivent à un transfert
• si un acquéreur pourrait recevoir en un week-end une information assez fiable pour valoriser ce qu’il acquiert
• si les dépendances opérationnelles envers d’autres entités du groupe se rompraient

Ce sont des questions portant sur la structure et les données propres de l’établissement, et les réponses s’améliorent rarement d’elles-mêmes. Là où une autorité évalue la résolvabilité, les obstacles qu’elle identifie reviennent généralement sous forme d’injonctions sur la structure, les contrats et les systèmes, ce qui est une façon nettement plus coûteuse d’apprendre la même chose.

Les confusions qui causent des dommages réels#

Les confusions qui causent des dommages réels sont au nombre de trois.

1. Considérer la résolution comme le problème d’un autre, ce qui laisse en place des obstacles structurels jusqu’à ce qu’une autorité les convertisse en remédiation obligatoire.
2. Laisser un document combiné brouiller les prémisses, de sorte que les options de redressement supposent tacitement le type de soutien que seule la résolution apporte — le défaut le plus courant d’un plan de redressement, et celui qui rend son menu d’options inutilisable.
3. Moins commenté, laisser le fatalisme de la résolution coloniser la moitié redressement, produisant un plan dont la conclusion implicite est qu’on ne peut pas faire grand-chose, ce qui en annule l’objet.

La discipline pratique#

La discipline pratique s’énonce simplement.

1. Garder les prémisses séparées sur la page, même lorsque les couvertures sont reliées : cette section suppose que nous gardons le contrôle, celle-là suppose que nous l’avons perdu.
2. Construire l’analyse structurelle une fois, à un niveau utilisable par les deux moitiés, et l’entretenir à mesure que le groupe évolue.
3. Calibrer les indicateurs de redressement pour qu’ils se déclenchent tant que l’établissement dispose encore de choix, car c’est le seul levier qu’il détient sur la manière dont les deux régimes finiront par se rencontrer.

Menée ainsi, la planification de la résolution cesse d’être une charge de conformité imposée de l’extérieur pour devenir ce qu’elle est structurellement — la contrainte qui indique à un établissement quelle marge son propre plan de redressement doit lui créer.