Du comité exécutif au conseil d’administration : préparer les dirigeantes au rôle d’administratrice

Nombre de dirigeantes accèdent au comité exécutif avec de solides résultats et une vision claire de leur fonction. L’étape suivante, un siège au conseil d’administration, est souvent présentée comme une promotion. Mieux vaut la comprendre comme un changement de métier. La dirigeante exécutive pilote une partie de l’organisation ; l’administratrice, avec le reste du conseil, en surveille l’ensemble, et une grande part de ce qui a fait sa réussite doit désormais s’exercer autrement.

L’écart entre fonctions exécutives et non exécutives#

L’autorité d’une dirigeante exécutive procède de la ligne hiérarchique : une équipe, un budget, des décisions qu’elle peut prendre et mettre en œuvre. Celle d’une administratrice est collective et s’exerce presque entièrement par le questionnement, le jugement et le vote. L’information parvient au conseil par l’intermédiaire de la direction, sélectionnée et résumée, et l’administratrice dispose d’une fraction du temps d’une dirigeante exécutive pour l’assimiler. Savoir quoi demander, et repérer le dossier rassurant qui mérite un second regard, devient la compétence centrale.

Ce qu’un conseil attend d’un administrateur#

• La gouvernance — connaître les devoirs qui pèsent personnellement sur un administrateur, la répartition du travail entre le conseil et ses comités, et la frontière entre surveillance et gestion.
• La surveillance de la stratégie — éprouver la stratégie de la direction plutôt que la rédiger, et juger si l’organisation dispose des capacités et des moyens de la mettre en œuvre.
• Les risques — savoir quels risques l’organisation porte réellement, s’ils restent dans les limites arrêtées par le conseil, et ce qui se passe lorsqu’ils les dépassent.
• La relation entre président et directeur général — soutenir un partenariat efficace entre les deux tout en préservant l’indépendance du conseil vis-à-vis de la direction.
• Le centre et les activités opérationnelles — concilier les besoins du groupe et ceux de ses activités, terrain où se tiennent souvent les discussions les plus difficiles du conseil.

Là où la transition dérape#

• Gérer au lieu de surveiller : proposer de résoudre le problème plutôt que de demander si la direction l’a résolu.
• Rester dans son couloir fonctionnel : n’intervenir qu’en experte de la finance, des risques ou des ressources humaines et se taire sur la stratégie.
• Mal doser la remise en question : soit retenir une question pour ménager une relation, soit la poser d’une manière qui met la direction sur la défensive et laisse le conseil moins bien informé.
• Sous-estimer le président : traiter la relation avec la présidence comme une formalité, alors qu’elle conditionne la manière dont les interventions d’une nouvelle administratrice sont reçues.

Un siège au conseil n’est pas une promotion depuis le comité exécutif : c’est un autre métier, qui puise son autorité à une autre source.

Ce qu’est une bonne préparation#

1. Maîtriser les devoirs et les mécanismes : ce dont répond un administrateur, le fonctionnement des comités et la manière de lire un dossier du conseil.
2. S’exercer à la surveillance dès son poste exécutif, en présentant devant le conseil, en assistant aux comités et en observant la façon dont les administrateurs interrogent la direction.
3. Bâtir une réputation qui dépasse sa fonction, afin que le conseil connaisse déjà sa manière d’aborder la stratégie et l’organisation dans son ensemble.
4. Viser un premier mandat où les enjeux sont réels mais circonscrits : conseil d’une filiale, d’une coentreprise ou d’un organisme à but non lucratif.
5. Obtenir un retour individuel sur la manière dont elle est perçue en conseil, et un coaching sur ce qu’il convient de changer, avant la première nomination plutôt qu’après.

Pour les groupes présents dans le Golfe, en Afrique et en Asie, le conseil d’une filiale constitue souvent le premier mandat le plus naturel, et la tension entre le centre et les activités opérationnelles s’y vit des deux côtés. Une dirigeante qui a déjà connu l’un de ces deux côtés apporte au conseil un regard dont il peut tirer parti.

La préparation au conseil d’administration est l’un des volets de la masterclass BIZENIUS Excellence du leadership au féminin, qui traite les parties prenantes, la gouvernance et la contribution du conseil comme une part du métier de dirigeante, aux côtés de la stratégie, de l’influence et du coaching individuel. Elle est dispensée en anglais et en français, en inter-entreprises comme en intra-entreprise.