Construire un vivier de dirigeantes : la liste de contrôle des directeurs généraux et des DRH

La plupart des organisations recrutent des femmes compétentes en nombre, puis en voient de moins en moins à chaque étape vers le sommet. La fuite tient rarement à une seule décision. Elle résulte de l’accumulation de décisions informelles : quel nom est cité quand un poste se libère, à qui l’on confie la mission difficile, qui l’on présente au conseil. Un vivier qui n’est pas géré délibérément à ces moments-là reproduit le schéma que l’organisation connaît déjà.

Cette liste de contrôle s’adresse aux directeurs généraux et aux DRH qui veulent un vivier de dirigeantes capable d’atteindre le comité exécutif et le conseil d’administration. Chaque point énonce ce que fait un vivier qui fonctionne ; le critère est de savoir si quelqu’un dans l’organisation peut le démontrer, noms et dates à l’appui, plutôt que de le décrire comme une intention.

Pourquoi les viviers fuient#

• Le repérage dépend de la visibilité auprès des dirigeants, et non d’une appréciation cohérente du potentiel.
• Les femmes sont accompagnées par des mentors, mais moins nombreuses à disposer d’un sponsor prêt à plaider pour elles lorsqu’un poste est pourvu.
• Les missions d’envergure reviennent à celles et ceux que les décideurs connaissent déjà et en qui ils ont confiance.
• Le développement est générique et répond donc rarement à ce dont une dirigeante donnée a besoin pour une fonction donnée.
• L’exposition au conseil et à la gouvernance arrive tard, ou seulement au moment de la nomination.

La liste de contrôle#

1. Le repérage. Le potentiel est évalué selon les mêmes critères explicites pour toutes et tous, et chaque liste de succession à un poste de direction est examinée pour savoir qui en est absent, et pas seulement qui y figure.
2. Le parrainage. Chaque femme à haut potentiel dispose d’un sponsor de haut niveau nommément désigné, chargé de défendre sa candidature lors des discussions de nomination, et l’on demande aux sponsors ce qu’ils ont fait, non s’ils sont disposés à le faire.
3. Les missions d’envergure. Les postes avec responsabilité de compte de résultat, les programmes de transformation et les affectations internationales sont attribués délibérément, et l’organisation peut montrer qui a été envisagé pour chacun.
4. Le développement individuel et le coaching. Chaque candidate dispose d’un plan de développement rattaché à une fonction précise, fondé sur une évaluation franche de ses capacités stratégiques et de ses compétences relationnelles, avec un coaching pour le mettre en œuvre.
5. L’exposition au conseil. Les candidates présentent devant le conseil et ses comités, siègent aux conseils de filiales ou de coentreprises, et apprennent la gouvernance avant d’être nommées à une fonction qui l’exige.
6. Un suivi porté par les dirigeants opérationnels. La progression à chaque point de transition est examinée par le comité exécutif comme une question de performance de l’entreprise, chaque dirigeant répondant du vivier de son propre périmètre.
7. La fidélisation aux points de transition. L’organisation sait quand et pourquoi ses dirigeantes les plus prometteuses partent, et considère les mois qui entourent une promotion, une mobilité ou un retour de congé comme des moments à gérer plutôt qu’à laisser au hasard.

Un tableau de bord tenu par la seule fonction RH décrit le problème ; un vivier porté par les dirigeants qui procèdent aux nominations le change.

Là où les efforts s’égarent#

• Traiter le vivier comme un programme RH plutôt que comme une priorité de l’entreprise, si bien que le comité exécutif n’en entend parler qu’une fois par an.
• Compter les participantes aux programmes de développement au lieu de suivre qui accède aux fonctions qui mènent au sommet.
• Associer des femmes à des mentors et s’en tenir là, sans qu’aucun dirigeant ne s’engage à défendre leur candidature.
• Repousser l’exposition à la gouvernance et au conseil jusqu’à la nomination, lorsqu’il est trop tard pour apprendre sans risque.

Par où commencer#

Prenez une liste de succession à un poste de direction et confrontez-la aux sept points. Pour les organisations du Golfe, d’Afrique et d’Asie, l’enjeu est stratégique plutôt que d’affichage : un vivier plus large offre davantage de choix à chaque nomination de haut niveau. Pour les volets développement individuel et exposition au conseil, la masterclass BIZENIUS Excellence du leadership au féminin apporte à chaque participante éclairage individuel et coaching, aux côtés de la stratégie, de l’influence, de la performance de l’équipe dirigeante et du conseil d’administration, en anglais et en français, en inter-entreprises ou en intra-entreprise pour un groupe de futures dirigeantes de l’organisation.